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由杰拉爾德·阿道夫，金大衛(wèi)·格林伍德

做你自己的激進(jìn)投資者

Deniz Caglar ，Vinay Couto ，Gary L. Neilson

貴公司是否適合發(fā)展？

由Deniz Caglar ，Jaya Pandrangi ，John Planky

是的，這將是艱難的。是的，有些人會繼續(xù)前進(jìn)。但總體信息是積極的，與公司的戰(zhàn)略身份交織在一起。更重要的是，所做出的決定將會產(chǎn)生持久的影響：這不會是每隔幾年就要承受的那種重組。如果你真的從一個(gè)比以前更具競爭力和靈活性的公司中脫穎而出，那么你就有很大的動力去為剩下的員工提供一個(gè)機(jī)會來參與一個(gè)成長中，充滿活力的企業(yè)。

投資，不是費(fèi)用

在我們的書“ 適合成長：戰(zhàn)略成本削減，重組和重建指南”（Wiley，2017）中，我們從所有開支都是投資的前提開始，每一個(gè)成本是一個(gè)選擇。通過適應(yīng)增長轉(zhuǎn)型，通過降低成本來實(shí)現(xiàn)增長的秘訣在于對投資位置進(jìn)行更為慎重的選擇，重點(diǎn)在于保留什么，而不是削減什么。（適合增長是普華永道戰(zhàn)略與有限責(zé)任公司在美國的注冊服務(wù)標(biāo)志。）

作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者，你明智地作出這些選擇的能力取決于接受一個(gè)戰(zhàn)略性的現(xiàn)實(shí)：有些支出比其他支出要好。當(dāng)公司把注意力集中在一些差異化能力上時(shí)，公司就會興旺起來 - 流程，工具，知識，技能和組織的組合，不斷為他們創(chuàng)造價(jià)值，并使公司與其他公司分離開來，并在其他地方減少開支。公司戰(zhàn)略核心的能力是復(fù)雜和昂貴的，需要大部分時(shí)間，金錢和高層管理人員的關(guān)注。他們還需要在層次結(jié)構(gòu)的各個(gè)層面上的其他人的承諾，技能和專業(yè)知識。

適應(yīng)增長轉(zhuǎn)型需要改變公司的成本結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)和公司的運(yùn)營方式。您可能做出的許多舉措都很熟悉：重組業(yè)務(wù)部門或職能，減少報(bào)告關(guān)系，擴(kuò)大控制范圍，集中或分散工作，數(shù)字化流程，外包或離岸外包，以及重新部署勞動力。幾乎肯定會有人數(shù)減少。但是這一次，每一個(gè)變化你都有一個(gè)清晰的，可以傳達(dá)的理由。您將公司重新調(diào)整到最佳狀態(tài)，并將支出重新定位到為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的領(lǐng)域。

這種重組需要細(xì)致的計(jì)劃和執(zhí)行才能達(dá)到目標(biāo)。他們可能需要一兩年的時(shí)間才能完成，在此期間由一個(gè)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他們明確地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能力建設(shè)，成本和組織決策，并在整個(gè)企業(yè)中進(jìn)行溝通。這種細(xì)節(jié)可能聽起來像會造成不必要的創(chuàng)傷性經(jīng)驗(yàn); 許多公司更喜歡采取“隱形”的方式，要求各部門悄然削減成本，假設(shè)人們更容易接受。但事實(shí)恰恰相反。通過付出努力，你和公司的高層管理人員應(yīng)該認(rèn)真對待這個(gè)問題，證明你對如何成功有一個(gè)可信的觀點(diǎn)，你完全致力于這個(gè)觀點(diǎn)，而且你認(rèn)識到過去導(dǎo)致衰落的障礙和障礙。現(xiàn)在你把你的錢放在你的戰(zhàn)略的地方。

轉(zhuǎn)型過程分三個(gè)階段進(jìn)行，每個(gè)階段都與員工溝通提出了一個(gè)不同的挑戰(zhàn)。在第一階段，你要為重組設(shè)定方向，優(yōu)先考慮你想要追求的機(jī)會，創(chuàng)造變化的情況，并表達(dá)你的意圖：“這一次將是不同的。”第二步，你將你的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為對未來流程，組織和系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，并制定從現(xiàn)在到未來狀態(tài)的計(jì)劃。在第三階段，您要求組織執(zhí)行計(jì)劃; 轉(zhuǎn)型的詳細(xì)設(shè)計(jì)成為企業(yè)的新常態(tài)（見圖）。

每個(gè)階段都為前線管理人員提供了極其重要的機(jī)會，幫助他們的團(tuán)隊(duì)了解手頭的問題，并使動蕩更加富有成效。許多遵循適應(yīng)增長方法的公司已經(jīng)進(jìn)行了重組，沒有任何殘骸，招募他們的員工進(jìn)行成本轉(zhuǎn)換。他們甚至走出了對方，員工以前所未有的方式欣賞公司。這樣設(shè)計(jì)和管理，大規(guī)模重組是一項(xiàng)建設(shè)性的工作，它可以使你的公司更具競爭力，更有利可圖，更好地成長。

階段1：變革的案例

“我非常擔(dān)心會發(fā)生什么，我是否要找份工作。沒有人給我任何保證。沒有人可以。“

對于接受方的人來說，成本管理的練習(xí)可能會讓人感覺像坐過山車一樣失控。人們自然會首先想到自己的工作安全和保護(hù)他們的領(lǐng)域。第一階段是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以外的每個(gè)人的不確定時(shí)期。問題圍繞著模糊描述的“項(xiàng)目”。可能會有一個(gè)公告，即對組織和成本的一個(gè)重要分析正在進(jìn)行，但沒有具體說明。公司正在削減成本變得更強(qiáng)大的想法尚不明確; 如果公司在過去隨意或以全面的方式裁員，很難想象這次會有什么不同。沒有人會表示這樣的想法，即這項(xiàng)努力可以解決破裂的流程，消除官僚作風(fēng)，或者提高業(yè)務(wù)最成功部分的概況。

只有少數(shù)員工絕對肯定地知道他們是不可或缺的。大多數(shù)人對自己的未來感到脆弱。高層管理人員可能會認(rèn)為排名最高的表現(xiàn)者或處理看似重要活動的表現(xiàn)者會認(rèn)為自己的位置是安全的。但他們很少這樣做。謠言猖獗。有些員工希望這些努力只能在過去的四分之一的時(shí)間內(nèi)完成。另外一些人則認(rèn)為，大規(guī)模的裁員會使公司癱瘓，而剩下的公司將會像以前那樣工作三倍。

由于炒作成為辦公室討論的主要議題，中層和一線管理人員首當(dāng)其沖地承擔(dān)著回答員工問題和維護(hù)士氣的責(zé)任。但是因?yàn)樗麄儾粎⑴c設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型，所以他們對將要發(fā)生的事情一無所知。事實(shí)上，他們可能不確定自己的工作。這使他們處于一個(gè)尷尬的境地。他們必須支持他們的人民，并繼續(xù)經(jīng)營。他們想要解決謠言。但他們不知道該說什么，甚至不知道該怎么想。

你在這個(gè)階段作為公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是避免這一切。你必須給管理人員提供他們所需要的支持和工具，要真實(shí)，透明，合理樂觀。他們需要能夠強(qiáng)化首席執(zhí)行官在日常語言中所傳達(dá)的變革，這將與他們的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生共鳴。另外，他們需要找到一種讓自己的團(tuán)隊(duì)專注于日常業(yè)務(wù)的方法。

給經(jīng)理們提供他們需要的真誠，透明和合理樂觀的支持。

在倡議開始的時(shí)候，應(yīng)該有一個(gè)全公司的公告來說明情況的變化。不要把重點(diǎn)放在降低成本本身，而是圍繞你的戰(zhàn)略重新定位。在適應(yīng)增長轉(zhuǎn)型的過程中，你將公司成功的東西翻倍，并在未來取得更大的成功。您可能想要闡明核心價(jià)值主張，這可能從來沒有在過去簡明扼要的表述，并表明它是基于您的公司最擅長的。

在這一點(diǎn)上，您也可以選出一些您希望強(qiáng)化的公司文化中已經(jīng)存在的關(guān)鍵因素。這里的想法并不是提供一個(gè)明確的說法，因?yàn)槟銓⒁�采取的具體行動還有很多的定義。但是，您正在向企業(yè)中的每一個(gè)人展示您已經(jīng)準(zhǔn)備好讓他們更具戰(zhàn)略性地思考，并為后續(xù)階段奠定基礎(chǔ)。

接下來，為管理人員提供一些與員工溝通的深入指導(dǎo)，尤其是考慮到貴公司現(xiàn)有的文化和價(jià)值觀。明確鼓勵(lì)他們促進(jìn)在職行為，加強(qiáng)人們對自己的行為的自豪感。例如，在以客戶服務(wù)為中心的操作中，經(jīng)理可能會啟動客戶滿意度調(diào)查并與員工分享結(jié)果。通過讓員工在提供客戶服務(wù)或改善車間操作方面有更大的自由度，讓管理人員增加自主性和在職滿意度。

有些管理者無論如何都會做這樣的事情，而且你想給他們理由相信他們的參與會得到回報(bào)。“我鼓勵(lì)人們控制他們可以控制的東西，努力保持積極的態(tài)度，并把重點(diǎn)放在他們的關(guān)鍵目標(biāo)上。”一家在2015年經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的公司的IT主管說。“我的感覺是我們都可以接受兩條道路。我們既可能會郁悶，也可能不會做這個(gè)工作，或者不能以正確的方式行事 - 在這種情況下，我們會做出讓我們變得更容易的決定，我們的恐懼會成為一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。或者，我們可以繼續(xù)努力工作，試圖幫助公司，最好的希望，并從那里走。“

階段2：設(shè)計(jì)和對話

“每個(gè)人都會流淚的日子，甚至還沒有公布。

重組的第二階段通常是公開表達(dá)儲蓄目標(biāo)。這往往是相當(dāng)積極的; 可能是運(yùn)營費(fèi)用的20％，甚至更多。隨著目標(biāo)的確定，與外部利益相關(guān)者分享，按功能和業(yè)務(wù)部門（至少在內(nèi)部）細(xì)分，這一舉措進(jìn)入了一個(gè)更激烈的時(shí)期。

那些希望在第一階段的員工現(xiàn)在只會被吹倒在地，而事實(shí)并非如此。還有幾個(gè)人從日常工作中解脫出來，幫助設(shè)計(jì)詳細(xì)的成本削減計(jì)劃。一些早期的儲蓄舉措，例如雇用凍結(jié)和旅行限制，被實(shí)施。但是他們不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而公司計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)余下的削減則沒有細(xì)節(jié)。

在這一點(diǎn)上，人們開始擔(dān)憂。在某些情況下，優(yōu)秀人才 - 正是公司想要留下的人 - 對于他們未來的不確定性感到沮喪，在其他地方尋找機(jī)會，離開。在那些留下來的人中，憤怒和怨恨上升。

在這個(gè)階段，管理者在許多層面上都很關(guān)心。他們想知道他們和他們的長期同事，其中一些是個(gè)人的朋友，是否能在重組之后幸存下來。他們擔(dān)心自己的主管人員和其他指導(dǎo)他們的人的命運(yùn)，關(guān)于在重組后的組織中如何成長和發(fā)展，如果他們有足夠的幸運(yùn)，可以在這個(gè)組織中占有一席之地; 以及新公司是否會成為建立事業(yè)的好地方。他們沒有得到行政和轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的幫助，他們在整個(gè)成本管理優(yōu)先事項(xiàng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。

“我們得到的這個(gè)話題沒有任何意義，只有一個(gè)談話點(diǎn)生意“，說我們采訪了一位經(jīng)理。“當(dāng)這樣的事情發(fā)生時(shí)，大多數(shù)員工都不會在乎這件事情。“作為一個(gè)人，作為你家庭的一部分，和我說話。這就是人們想要的。“

但是這一次，就像你在第一階段所做的那樣，你將會以不同的方式做事。你必須給經(jīng)理們提供他們需要的支持來解決人們的擔(dān)憂，包括他們自己的擔(dān)憂。“  適合增長”的  方法并不意味著淡化這種影響，但這確實(shí)意味著要為您所創(chuàng)建的組織繪制更清晰的圖畫 - 一種可以做的文化，在這種文化中，人們花更多的時(shí)間為客戶做事，而少管理一個(gè)另一個(gè)。

在這個(gè)階段，每個(gè)經(jīng)理人的成功大都?xì)w結(jié)為人的技能：經(jīng)理人員之間的關(guān)系的質(zhì)量，以及他或她傳達(dá)移情的能力，傳達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的樂觀主義。現(xiàn)在是對話的時(shí)候，對于選擇和應(yīng)該執(zhí)行的方式進(jìn)行公開的，深刻的對話。這些談話總是有一個(gè)愿望的要素，管理者要求高層領(lǐng)導(dǎo)說：“我們?yōu)槭裁匆�進(jìn)行這種重組？我們想要完成什么？當(dāng)我們完成工作后，感覺如何？“當(dāng)管理者開始理解支持轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略原理時(shí)，他們可以更好地向員工解釋如何做出與公司優(yōu)勢和優(yōu)先事項(xiàng)相一致的決策（他們理論上已經(jīng)討論過員工在第一階段），

明確地給中層管理者提供他們需要的溝通支持和鼓勵(lì)，即使在分享困難的信息時(shí)也不要害怕負(fù)面的后果。管理人員通常在塑造未來時(shí)如此消耗，以至于失去了整個(gè)組織內(nèi)部的感受。管理者需要讓他們知道壕溝中發(fā)生了什么，幫助他們提醒他們解決溝通的真空。

階段3：新常態(tài)

“我們真的可以把這個(gè)關(guān)掉嗎？我們可以在將來以這種方式工作嗎？“

在重組的第三個(gè)階段，傳統(tǒng)方法是熟悉的：削減發(fā)生在沒有明確的戰(zhàn)略基本原理的情況下，人們利用自己擁有的資源，但不改變他們從事什么工作或如何改變，公司繼續(xù)衰落。

然而，在適合增長的演習(xí)中，您已經(jīng)為公司復(fù)蘇奠定了基礎(chǔ)。盡管如此，這個(gè)階段是非常困難的。你面臨的挑戰(zhàn)是通過轉(zhuǎn)型，為“新常態(tài)”鋪平道路，希望創(chuàng)造更好的體系。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)型正在高速發(fā)展。員工被告知如何報(bào)告線路和組織將會改變。他們可能會學(xué)習(xí)如何在業(yè)務(wù)線或地理位置上整合功能，實(shí)施新的流程或IT系統(tǒng)，將工作外包，將工作轉(zhuǎn)移到新的城市或關(guān)閉整個(gè)辦公室。在某些情況下，宣布提前退休和強(qiáng)化遣散計(jì)劃，讓員工有更多的想法。

即使在最好的情況下，也不是每個(gè)人都喜歡他們所聽到的。和以前的階段一樣，員工如何解讀信息也會有很大的偏差。一些員工認(rèn)為這些變化使公司走錯(cuò)了路。其他人更關(guān)心自己的部門，而不是整個(gè)企業(yè)。有些人感到失望的是，這些變化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了緩解這些擔(dān)憂，您應(yīng)該繼續(xù)就公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行對話，但現(xiàn)在提供更多關(guān)于您擁有的能力和您期望開發(fā)的功能的詳細(xì)信息。

對每個(gè)員工來說，最大的問題仍然沒有得到明確的回答：“我有工作嗎？”這個(gè)階段開始的時(shí)候，這些決定還沒有最終確定。事實(shí)上，你會呼吁你的中層管理者幫助他們。法律和人力資源的限制，直到選擇完成，官方通信和遣散一攬子準(zhǔn)備就緒之后，名稱才被釋放。員工知道這一刻即將到來，但沒有其他的。

“你受到人們稱你為朋友的壓力，說：'來吧，發(fā)生了什么事？你必須告訴我一些事情。我安全嗎？“他回憶說，當(dāng)時(shí)他被擠在與員工選拔有關(guān)的會議上。“不得不拒絕他們（不能回答他們）是一件困難的事情。”

與裁員有關(guān)的一切事情 - 挑選最終沒有工作的人，向那些人傳遞不想要的消息，以及“管理他們”的過程都很困難。建立一個(gè)公平，一致和相對透明的過程至關(guān)重要。幸運(yùn)的是，貴公司在轉(zhuǎn)型之前已經(jīng)采取了嚴(yán)格的績效評估方法，現(xiàn)有的信息可以用來選擇誰放手。如果不是這樣，你可能需要部署一個(gè)特殊的評估來客觀地評估員工，用它來分隔強(qiáng)大的，普通的和差的表演者。但是，如果做到了，裁員的選拔過程必須盡可能客觀，避免任何偏袒或偏見。

減少人頭疼的時(shí)候完全避免疼痛是不可能的，但是有辦法減少壓力。自愿離職或提前退休計(jì)劃可能會進(jìn)行。對于那些放手的人來說，職業(yè)介紹服務(wù)同樣可以起到鼓舞士氣和鼓勵(lì)合作的作用。

另一方面，管理者應(yīng)該期望他們中的一些表現(xiàn)優(yōu)秀者將會在第三階段離開，一般是為了其他公司的工作。有的員工會把招聘人員變成招聘人員，其他招聘人員，特別是中高級管理人員，也會招聘到招聘人員。不必要的損耗是轉(zhuǎn)型后果的一部分。盡管面臨失去最佳績效的風(fēng)險(xiǎn)，管理者必須抵制在重組期間向員工承諾工作的誘惑。他們應(yīng)該繼續(xù)討論轉(zhuǎn)型對公司和整個(gè)員工的好處。

一旦他們的朋友和同事被放棄，管理人員也會面臨被保留的團(tuán)隊(duì)所經(jīng)歷的情感沖擊。對于那些留在工作人員身上的人來說，知道自己有工作的救濟(jì)往往是幸存者的罪惡。“（我最親密的同事和同事）告訴我，他的角色已經(jīng)被淘汰，而且在公司未來的合格人才中沒有其他角色可以使用，我感覺自己被卡車撞倒了。零售銀行副總裁。人們的決定將被仔細(xì)審查，并可能出現(xiàn)關(guān)于偏袒的陰謀論。這打擊了團(tuán)隊(duì)士氣，并增加了對新員工對新員工的期望意味著什么的擔(dān)憂，他們?nèi)绾文軌蛴幂^小的員工來完成工作，以及這些新的期望是否現(xiàn)實(shí)。

盡管這個(gè)階段緊張，困難的氣氛，也有機(jī)會成立公司及其員工。滲透到組織的不確定性現(xiàn)在開始消退。關(guān)于新的運(yùn)營模式和所需的人數(shù)變化的決定已經(jīng)確定并公布。執(zhí)行小組的成立是為了就已經(jīng)做出的決定采取行動。每個(gè)級別的員工都可以看到新組織將會是什么樣子，以及個(gè)人角色將如何改變。曾經(jīng)很小的溝通以備忘錄，市政廳會議，員工會議，培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的形式進(jìn)入超速，這些都有助于保持員工的知情和參與。

因此，對于所有的動蕩，第三階段的開始代表了一個(gè)緩解和重新樂觀的時(shí)代。這個(gè)階段是為了恢復(fù)士氣，人們可以看到更強(qiáng)大的公司開始出現(xiàn)。

現(xiàn)在，管理者可以開始管理和激勵(lì)剩余組織的更有內(nèi)在意義的任務(wù)。人們需要知道，他們以前的同事受到尊嚴(yán)和尊重的待遇，但更重要的是 - 現(xiàn)在重點(diǎn)轉(zhuǎn)向未來 - 他們需要了解他們在使新組織成功的角色。這是轉(zhuǎn)型的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無論在實(shí)際還是在情感上。

一旦轉(zhuǎn)型到了這個(gè)階段，這種前瞻性的溝通是不可能在一兩個(gè)執(zhí)行的市政廳會議上完成的，這些會議是非常重要的。還需要由員工最信任的直接管理人員進(jìn)行針對性的團(tuán)隊(duì)討論。這些談話已經(jīng)通過謠言磨坊非正式地進(jìn)行了。每個(gè)部門都開始聽到他們將要實(shí)施的新系統(tǒng)或流程。關(guān)于員工將要參與的指標(biāo)的變化以及將用于判斷其工作績效的新措施的討論。

現(xiàn)在是更加明確地交流以前只是模糊地討論過的細(xì)節(jié)的時(shí)候了。開始實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu); 編纂決策過程，如何分享信息，以及如何利用激勵(lì)和激勵(lì)來影響行為。換句話說，就是每個(gè)人開始執(zhí)行幾個(gè)月前正在討論的變化，并在幾個(gè)月前關(guān)上了門。

經(jīng)理現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者，將他或她的員工從舊到新，幫助他們學(xué)習(xí)新的流程和系統(tǒng)，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和層次結(jié)構(gòu)，改變行為以轉(zhuǎn)向新的工作方式。大多數(shù)（如果不是全部的話）管理者將面臨與他們的團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn) 有些員工需要幫助和指導(dǎo)來學(xué)習(xí)新的方法，有些則會錯(cuò)過老而不得不學(xué)習(xí)新的東西。

給經(jīng)理人員他們需要的支持和指導(dǎo)，以便向團(tuán)隊(duì)展示領(lǐng)導(dǎo)力 - 幫助他們內(nèi)化“為什么”和“什么”的轉(zhuǎn)變，并接受他們將成為未來的一部分。員工會立即知道，如果經(jīng)理不是100％的承諾，并會用它作為借口（也許潛意識）不轉(zhuǎn)換。那么，經(jīng)理的角色就是向員工用言語和行動向員工表明他或她理解這些變化，相信他們是有道理的，并且會盡快適應(yīng)。經(jīng)理必須沉浸在組織，流程和系統(tǒng)的所有變化中，以便毫不猶豫地或猶豫地向團(tuán)隊(duì)解釋。

而管理人員耐心地支持意愿，他們也必須確定不愿意。盡管經(jīng)理們嘗試了最好的嘗試，但是一些員工可能無法打破過去。經(jīng)理必須盡早發(fā)現(xiàn)這些反對者，并幫助他們一起前進(jìn)。戰(zhàn)術(shù)的范圍可以從解釋變化的擴(kuò)展對話到需要合作的直接警告。如果行為沒有改變，那么這些“脫軌”可能需要放開，所以它們不會使井中毒。

隨著大多數(shù)轉(zhuǎn)型，從這一點(diǎn)開始的變革，新的流程，新的經(jīng)營方式，以及經(jīng)常改進(jìn)的戰(zhàn)略，都需要立即啟動才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵所在，同伴互動和非正式領(lǐng)導(dǎo)等機(jī)制應(yīng)該加強(qiáng)最重要的新行為。

維持道路

沒有一個(gè)組織可以在轉(zhuǎn)換模式下無限期地運(yùn)作。因此，在大多數(shù)傳統(tǒng)的重組舉措中，積極影響是短暫的，因?yàn)閭�(gè)人回到過去的行為和消費(fèi)習(xí)慣。常態(tài)返回，成本和人數(shù)也是如此。方案管理辦公室解散; 在各種工作崗位上工作的“最優(yōu)秀和最聰明的”人員恢復(fù)了正常的職責(zé) - 公司在變革高峰期的緊迫性和嚴(yán)格的監(jiān)督自然消退了。它可能成為一個(gè)惡性循環(huán)。

為了應(yīng)對這些趨勢，公司領(lǐng)導(dǎo)將需要設(shè)計(jì)和實(shí)施必要的系統(tǒng)和流程來相應(yīng)地管理變更和調(diào)整績效。在適應(yīng)增長轉(zhuǎn)型中，他們可以通過多種方式來實(shí)現(xiàn)。有些是戰(zhàn)略性的，涉及更緊密地將計(jì)劃和預(yù)算過程與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以便將資源重新分配給您的差異化能力。其他的則是可以運(yùn)用的操作杠桿，以便持續(xù)地將您的成本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合起來。您也可以通過組織杠桿來激勵(lì)和授權(quán)員工行使公司最佳的財(cái)務(wù)利益。最后，你可以加強(qiáng)一個(gè)文化和價(jià)值體系，鼓勵(lì)長期的成本意識的行為。

最終，公司財(cái)富的起落落在個(gè)人員工 - 前線經(jīng)理人員和他們領(lǐng)導(dǎo)的人員 - 的決定和取舍之上。這些決定是否會使整個(gè)公司受益，還是最大限度地提高制造者的利益？變革的三個(gè)階段可以這樣的方式進(jìn)行管理，使得人們即使在艱難的時(shí)候也能理解作出的決策的戰(zhàn)略基本原理，并且清楚地理解他們在塑造新組織中的角色。他們可以開拓進(jìn)取，相信選擇是為了取得持續(xù)的成功。當(dāng)信任盛行時(shí)，公司的未來也是如此。

作者簡介：

Vinay Couto  是普華永道戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先從業(yè)者。總部設(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他專門從事消費(fèi)包裝商品，工業(yè)產(chǎn)品和金融服務(wù)的全球運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。

Deniz Caglar  是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先實(shí)踐者。總部設(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他專門從事零售，消費(fèi)包裝產(chǎn)品和金融服務(wù)的組織和成本轉(zhuǎn)型。

約翰·普萊斯基  是普華永道美國前任總裁。他曾為金融服務(wù)行業(yè)的高管提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。

根據(jù)Vinay Couto，John Planky和Deniz Caglar的“ Fit for Growth：戰(zhàn)略成本削減，重構(gòu)和更新指南”的出版商Wiley的許可，進(jìn)行了改編。版權(quán)所有?2017普華永道咨詢服務(wù)有限責(zé)任公司。版權(quán)所有。