具有同詐騙者做斗爭的財力和毅力的人很少。同這類人打交道的最好辦法是當發現第一個惡意兆頭時，就想別的招兒。如果逃不掉，那么唯一的辦法就是收取很大一筆定金和到城里最好的律師那兒獲得大量的幫助。
8.與你自己結成聯盟聯盟對買賣很有用處。有一個人人都可加入的聯盟，那就是與你自己結盟。人們在匆忙獲取訂單時，放過了一次能做一筆更好交易的機會，他們忘記了與自己結成一個聯盟。
一般來說，需求不太大的單個買主的討價還價力量很小，但也不一定總是這樣。買主可以想出一些辦法來增加他的力量，并使整個交易對賣主有更大的吸引力。在采購談判之前只要簡單地問自己幾個問題就能做到這一點：（1）我能通過對未來業務的許諾或者現在就購更多的貨來使賣主降價嗎？
（2）我能作為賣主的樣板來擴大他的業務嗎？
（3）我能通過積極幫他拉主顧（不與自己的利益相沖突）來擴大他的業務嗎？
（4）我能把幾項采購捆在一塊來提高賣主的銷售興趣嗎？
（5）我能就同一項目向賣主增加幾個訂單嗎？
（6）我能再增加一個新項目來增加現有訂單的金額嗎？
（7）我能對未來的需求做出選擇從而壓價和獲得更好的服務嗎？
某人因為與自己結成聯盟而在一個游泳池上節省了1000元：有一個建筑商想打進一塊新開發的住宅區，愿意以很優惠的價格為第一個房東修建一個漂亮的游泳池，條件是房東允許把它展示給鄰居們。游泳池建成之后，那位房東要求建筑商把定期清理游泳池作為交易的一部分。建筑商起初反對，后來發覺保持游泳池絕對清潔符合他的最大利益，他們商定平攤三年的維護費用。整個交易對雙方都有好處，但特別有利于那位房東。
與自己結成聯盟！不管你是買還是賣，它的作用都很好。
9.能起關鍵作用的調解人在買賣談判中不常用調解人，事情本該是這樣。但兒百年來，調解人卻在調解似乎不可能和解的國際爭端中起了關鍵作用。調解這一概念就像它適用于外交場合那樣，適用于商業。這里有幾件調解人能做而買方或者賣方難以辦到的事：（1）他們能提出較實際的期望建議。
（2）他們可以邀請雙方來會談。
（3）他們能傾聽雙方的意見而不會生氣。
（4）他們能激發互利的建設性的見解。
（5）他們能提出折衷性的主張和結論，這是買賣任何一方不能單獨提出的，因為他們都怕削弱自己在討價還價中的地位。
（6）他們能更容易向各方推薦一種新思想，而這一種新思想如果是由一方單獨提出，則不易被對方所接受。
（7）他們能讓買方和賣方都問一下自己“我希望對方做出什么樣的決定？我能做些什么事來幫他做出這種決定？”
調解人可以來自一個組織的內部，或者來自外部。最好的調解人通常是來自外部，他具有豐富的社會經驗、知識和能贏得尊敬的魅力。如果不是直接卷入沖突中，組織內部的人也可以作為調解人。根據經驗，外部的律師、教授和顧問擔當這個角色能做出特別出色的成績。
調解從另外一個重要角度而言也能影響談判，它能使雙方都擺脫困境而又不至于丟面子，有時它成為打破僵局的唯一辦法。
10.有偏向的調解人調解人應該能幫助分離熱與光、感情與事實、愿望與現實。他們在改善參與者之間的關系中就像過濾器。調解人在雙方之間傳遞信息并在傳遞信息過程中突出某些觀點而淡化另一些。這些都應該以一種不偏不倚的方式來進行的，但世上也有不少偏心的調解人。
問題在于每個人都有一定程度的偏向，我們都不可避免地帶有個人感情去看問題。我們根據人性和經驗來解釋事實、含義、目標和價值，這些都不能逃脫內在的偏向。對翻譯人員的試驗表明，即使他們并不想曲解原意，但曲解在翻譯中也時有發生。
偏向也可以以別的方式潛入調解過程。一個人因與一方或另一方有著朋友關系，或者有共同的利益而可能偏向他。這引起可能是共同的商業利益或者是政治方面的考慮，而把調解人推向一種立場。在調解中偏向很不明顯，你必須時刻保持警惕以防吃虧。
在選擇調解人時要注意以下幾點：（1）了解調解人，注意到所有人都有一定程度的偏向。
（2）注意內在的程序上的偏向。
（3）要意識到有些調解人實際上被賄賂或者有其他的利害沖突。
（4）如果你有理由對調解人產生懷疑，那么就要選另外一個。
一個非常富有的人，喜歡通過有偏向的調解人進行談判。他讓幾個信得過的長期雇員充當中間人，這些人并沒有被授權來做買賣，他們只被用來傳遞消息、反映態度和提出解決辦法。很明顯，他們是那個富人談判班子里的一部分，但他們卻是以調解人的面目出現。為什么要費心去跟他們談呢？因為對手沒有別的選擇。那個富人躲了起來，對手必須通過偏心的調解人做生意，否則就做不成。那個百萬富翁就是以這種方式來利用偏心調解人戰術來為其服務的。
11.專家的利用和濫用什么是專家？多少年來，有過許多界定專家的方法。有的一點也不值得稱贊，這是對的，因為它揭示了一種健康的懷疑論，就像生活中的其他事物一樣，專長不能從表面上來看。
專家并不像大家所說那么好。有些專家是真的，有些是假的；有些專家的看法是科學的，而有些人做事是隨心所欲的；有些人的知識是牢固的，而另外一些人的自相矛盾又是驚人的。
專家在談判中起著重要作用。那些被認為是某一領域的權威人士所施加的影響，要大于那些非權威人士。人們容易被專家所嚇倒。他們害怕表述觀點，當一個權威發言時，別人不愿對其主張表示異議。專家們欣賞在發表意見上的主動性、權威性。
有些專家的可信度要大于其他人。可信度最高的還是那些進行有獨創性和有節制試驗的人，其次是那些進行獨立分析的人。那些只知道資料分類和玩弄字眼的人是專家隊伍中的下層。研究結果還指示，那些不讓別人懼怕并能充滿信心的專家是可以給對方施加更大的影響。
光有知識是不夠的。心理學家們還發現許多其他因素有助于確定一個人是否可信。似乎老人、外貌好的人、發表過作品的人、學位高的人和國家名人更容易推銷他們的觀點，甚至像如何介紹專家這類小事也具有意義。心理學家發現，用一種積極的、可信的方式介紹的專家，他們在聽眾心目中比未被介紹者份量要大。
下次你在面對一個專家時要泰然處之，不要采取守勢，像我們所有的人一樣，專家也有他們的局限性。下面是有關如何對待專家的5條建議：（1）首先考驗他，看他是不是專家。在某一具體問題上他可能還沒有你知道得多。
（2）不要把財富、地位和名聲與專長混為一談。
（3）專長是不可轉移的，一個領域的專家似乎不能同樣通曉另一個領域。
（4）拓寬學科，會使他所知道的由多變少。
（5）要敢于懷疑，檢驗他的專長。
當這些方法都無效，你可以始終自稱無知。無知和不理解是有力的談判工具，沒有什么能比同不可理解或不會理解的人打交道更使人喪氣。不要怕用十種不同的方式問十追同一個問題，要試探你想要的回答。專家也不總有判斷力，他們也像我們一樣，有時會說得太多。
大概面對一位專家時的最好防衛，是找你自己的專家。請記住卡拉斯的專家定律：“每一個專家都有一個對等的和對立的專家�！�
12.外部合伙人增加討價還價的力量有朋友是件好事。談判者要想增加自己的討價還價力量，一個最好的辦法就是尋找好的合伙人，外部合伙能改變力量平衡。它能使你更容易承擔風險、進行工作、獲取信息或承擔費用。好的合伙人通過提供一種誠懇的合作氣氛、友誼、能力和財政力量，為其立場增加合理性。
有了外部合伙人就會對對方有種無形的影響，當對手知道談判人有了合次人時，他自己就想去了解各種關系細節，他容易感覺到一種并不存在的封閉。當然合伙人的作用也不盡相同，有的合伙很松散，它只是被拿出來顯示上下以提高身價；有的只能提供很少的幫助，但給對于頭腦中留下的聯合力量可能要比合伙本身的作用大。
什么樣的第三方聯合能增加賣主的討價還價力量呢？在與買主打交道時，賣主可以利用多種合伙人：（1）技術合伙人。與導彈制造商聯合的彈體公司能提供完整的防衛系統。
（2）財務合伙人。賣主的銀行承保資金用來購買必要的生產設備。
（3）政治合伙人。參議員行使他的說服力來為他的州獲得一份造船合同。
（4）一條龍服務合伙人。一家鋼生產者與金屬加工廠和當地批發商聯合可為買主提供一條龍服務。
（5）交鑰匙工程合伙人。一個承包商為一家飯店建設者提供全套交鑰匙工程，色括電氣、機械、采暖、制冷和控制裝置。他同他的主要分包商一塊去談判。
（6）貿易聯合合伙人。賣主們交換有關信貸、產品標準、道德準則、政府規定和疏通需求信息。
（7）區域合伙人。賣主與商會中的其他商人聯合以促進當地業務。
（8）國際合伙人。美國的賣主與日本商人組建合資企業以便在日本銷售其產品，不合伙很難做到這一點。
（9）現身說法合伙人。賣主安排對產品滿意的客戶與未來的買主接觸以便使其相信將來也會滿意。
從買主的觀點出發，第三方聯合可以包括下述各種形式：（1）聯合采購組織。
（2）通過經紀人購買。
（3）通過代理人隱秘采購。
（4）承包人和分包人聯合采購。
（5）利用政府審計機構。
（6）采購業聯合會。
（7）通過連署人、銀行或者財政支持人保證付款。
大多數外部合伙人都是遵守職業道德的。那些不道德者通常會受到利害沖突、法律和高尚情操的種種譴責和阻止。利用合伙人的關鍵是合作條件限制和對合伙人的判斷。
對已經面對聯盟和合伙的人還要說明，要敢于去懷疑它。要記住，即使是最親近的家族也會有沖突。外部合伙人未必會有相同的利益重點、動機和決策準則，不要被你面前的聯合唬住，它們的凝聚力可能不像它們所顯示的那樣強。13.身份地位及其作用有人認為，身份地位是價格的一部分。人們交換地位就像他們交換錢財和物品一樣。當一個地位高的人同一個地位低的人談話時，它是以身份來換取某些實際的或心理意義的利益，他們之間發生了談判。
人們依據他們的身分，把自己同別人隔離開來。推銷員很少與部門經理接觸。買主們在談判桌上，同他們相對應的人打交道。在組織中下層人與上層人待在一起感到尷尬。在業務關系中，有一種公認的社會等級。忘記這一點的經理是會難堪的。
地位還有嚇唬作用。那些不習慣在公司總部大廳里走動的人，會因“虛構”的寂靜而害怕。但作為公司職員一部分的經理們，知道并非如此。坐在紅木辦公室里的是那些按其自己身份體系來劃分的人，有的并未劃在內，有的不知如何劃分，有的已經劃分在外。他們就像我們中的任何人一樣。
在談判中所有這些對象們來說都意味著什么呢？它意味著買主們與副總裁們在一起不自在；普通人不太敢與專家們較量；不管高級一點的經理是不是真的那樣，人們往往覺得他們過分自信、思路開闊和有主見。地位上的差別影響人們的行動和決策方式。地位是做交易過程的一部分和交易本身的一部分。
當面對地位較高的人時，一個忠告是同他們較量。你同他們共事要比同那些下邊人共事容易。層次較高的經理的準備得不是太充分，時間也不寬裕。
要與他們人對人、問題對問題地較量，你準備得越好，你越有知識，地位問題越顯得次要。不要被嚇住，唯一的辦法是努力工作。
遺憾的是在人際交往中地位是很重要的。地位高的人希望的是指揮人，地位低的人希望的是聽人指揮。生活在一個處處講地位的世界中是無法忍受的，應該在談判中忘掉它。有人曾說過“地位孕育地位”，有人卻相信在商業中“地位蔑視地位”。
14.決策者真正的決策者很少是面對面坐在談判桌前的人。買主和賣主都還要與他們組織中的其他人打交道，這些人有著與談判者本人不同的動機和重點，他們還以不同方式受他們的老板控制。
你如果不考慮對方的決策過程，就不能進行有效的談判。一旦這樣做了，買主可能發現他與推銷員要比推銷員與他們芝加哥的定價人員有更多的共同點。當買主仔細地考慮了這一點時，他會意識到他的作用是幫助推銷員與真正的決策者（無論他在何處）進行更有效的談判。
15.權力逐步升級戰術美國《生活》雜志上曾報道斯庫拉斯兄弟在電影談判中使用權力逐步升級戰術，使他們處于有利位置。當演員代理人與斯庫拉斯機構討價還價時，他開始先讓弟弟出面。在兩個人談了一段時間并達成臨時協議之后，要求哥哥來批準。他不批準，然后根據他的權力繼續進行討價還價，最后又由他本人重復這一過程。代理人中沒有人能有耐力和奉獻精神來經受這樣的輪番攻擊。
權力升級的目的是讓批準人的檔次越來越高，迫使對手在每一檔次上進行認真的談判，或者至少重復他的論點。這在體力上和心理上都是一種消耗。
這種戰術能考驗談判人的自信心，削弱對方的愿望和要求。
該戰術還能在談判人與他的組織之間加一個楔子。在《生活》雜志所報道的那種情況里，那個倒霉的代理人被夾在演員和電影制片廠之間。當他向他的委托人說，由于逐漸升級交易沒有做成時，他已發現自己處于尷尬境地。
權力逐步升級是對代理人。對委托人愿望承諾的嚴峻考驗，它可以把任何一個推銷員或者買主推到同樣困難的境地。
對付權力逐步升級要有強有力的對策。下列幾條有助于揭露逐步升級者的欺騙：（1）用逐步升級來對抗逐步升級。如果對方在談判中動用了高職位的人，你也要相應地動用高職位的人。
（2）要準備退場。
（3）直接找公司的最高領導提出抗議。
（4）在喚起你的組織的希望時，注意不要太快。
（5）要使你的組織知道有可能使權力逐步升級戰術，來對付你的對手，以便削弱他們的愿望。
（6）不要在各個檔次上都重復你的論點，當高一層次進行談判時，你坐到后面，讓你的對手們也這樣做。
權力逐步升級戰術決不是僅僅局限在電影制片業，許多汽車商人也都喜歡利用它。它能造就經得起這種戰術考驗的卓越人才，他必須對他的位置承擔義務，并有勇氣擊敗想使用這一戰術的敲竹杠者。
16.權力戰術的對策如果一個公司鼓勵它的人玩弄權力，則長遠關系肯定會受影響。但是，許多公司對長遠關系滿不在乎。它們處事的信條是“長遠之中未必有長遠”。
這樣一來，人們便只有一個選擇，那就是提防。只是單單問一下“你有權做這筆交易嗎？”是不夠的，還必須做更多的事，如：（1）了解該公司的歷史和同你打交道的人。如果他有過玩弄權力的歷史，恐怕你要遇到麻煩。
（2）要有勇氣讓他人盡可能清楚地描述他的權力，不讓他只說一半話。
（3）了解對方的組織機構。
（4）讓他的老板告訴你，他是否有什么權力限制。
（5）要事先查明獲得批準要多久。
（6）弄清楚獲得批準的條件是否存在。
（7）對獲得批準所需全部文件要有清楚的概念。
（8）如沒有人迫使你講，不要講自己的權力。
（9）如果有人用最后一分鐘改變權力來對待你，你要準備退場，對其進行嚴格的考驗。
（10）告訴你的人，對這種戰術要有精神準備，不要使他們或你自己感到驚訝。
這些對策并不能擔保你一定會戰勝那些玩弄權力的人，但了解權力戰術和用各種對策來阻止他們濫用權力，肯定是會有幫助的。
17.授權有限的力量授權有限是一種是力量來源。如果一個人沒有全權，那么他的境況會更好些。曾有一個學士，他總喜歡告訴與他打交道的人說，他必須向他的妻子匯報。沒有人拒絕給他這種特權，這就給了他周密思考問題所需要的時間。
權力有限的談判人員有時被證明是很難對付的，他能很得體他說“不”，實際上說“不”的從來不是他，而是另外某些人或某些事。這某些事可以是程序、政策、預算、工程標準或者是不能改動的政府規定。在提供信貸、改動價格、處理索賠、贈與折扣、承擔運費方面元權的推銷員不會在這些方面作出讓步，因為他不能越權。不能突破預算、不能批準大于規定款額的訂貨、不能接受非標準產品的買主，也很難與之談判。
談判中會發生一些有趣的事。使人們感到驚訝的是一個人的有限權力，經常會成為另一個人的問題。如果一個人的權力有限，恰恰是他的對手必須去尋找一種越過它的辦法。你被迫要做出一種沒有經驗的選擇，要么在有限權力內接受這筆買賣，要么為自己找許多工作去做而且不一定做成這筆買賣。
如果你指責一個人缺少權力而把問題往上提，那么你的優慮也會接踵而來。你必須設法對付他的老板、他老板的老板或者律師，所有這些人又代表著新的身份關系，而且你方必須做大量的準備工作。還有，如果你決定去找更高一級領導，那么你就多了一次使對方發怒的機會。這特別使那些不愿因疏遠買主而危害長遠利益的推銷員感到為難，所以有些人寧肯取個低價而不愿意承擔與上層領導沖突的風險。
沒有權力比有權力的力量更大。大多數買主和賣主都抱怨授權有限，其實他們應該歡迎這種有限，因為這使他們的工作更容易。去參加談判的人應該好好地問一下：“我想對我的權力加上什么限制？”恰當選擇限制會使最終結果有很大差別。
18.談判者樂意有的限制授權有限能為人效力。下面就是人們樂意有的限制，因為它們能促使別人下決心：（A）款額限制1.資本對開銷的限制；2.采購量小的限制；3.現金少的限制；4.簽字授權；5.主任批準；6.預算限制；7.標準成本限制；8.政府審批限制；9.最高或最低價格限制。
（B）條件限制1.貸款額度限制；2.貸款時間限制；3.預付款限制；4.進度限制；5.數量折扣表；6.船上交貨地點；7.保證方面的限制；8.貿易和現金折扣限制；9.利息費用限制；
（C）程序和政策限制1.合同種類；2.估算、實價和審計；3.勞動力規劃；4.間接費用率；5.不可預見費；6.變更審批程序；7.反泄密費用規定；8.內部轉讓費；9.泄密資料；10.處理支付和賬單；11.處理終止；12.檢驗工作和支付辦法；13.對培訓的工程授助費用。
（D）法律和保險限制1.公司的標準條件；2.使用數據權；3.保險保障要求；4.政府法規；5.責任限制；6.第三方責任；7.關鍵要求；8.公平交易法；9.最惠公司或表決條款。
（E）工程限制1.改變技術規格限制；2.改變包裝尺寸；3.輸入和輸出限制；4.貨物保存期限制；5.泄露秘密。
（F）有益的委員會限制1.采購委員會；2.標準委員會；3.財務委員會；4.工程評估委員會；5.材料復查理事會；6.工薪復查委員會；7.申訴委員會；8.產地選擇委員會；9.談判委員會。
（G）有益的其他限制1.提價限制；2.索賠限制；3.缺陷部件、超載、晚交貨等的信譽限制；4.各類時間限制；5.制造進度限制；各種限制者能為我所用，有的能給你時間去思考，或去獲得全部真實情況。其他一些限制給你機會去問更好的問題，或者作出更好的答案。大概最重要的還是它能給你一種保全面子的方法，去檢驗對手的決心和給自己一種保全面子的方法去撤退。授權有限這種情況是種最有力的。
19.如何保全面子有人認為東方人要比西方人更注意保全面子，這是沒有根據的。西方人也像其他地方的人那樣注意保全面子，只不過是他們的關心更隱蔽罷了。盡管如此，但它卻真實存在。
人們是在兩個級別上進行談判的：個人的和業務的。對他公司來說是個壞交易，但對他本人并不一定壞。如果有一種好的解釋，它能使人向他人證明這筆交易是合理的，從而保持了他們的信心。相反，如果一個人在與他人打交道中丟了面子，即使最好的討價還價也會留下苦味。
所有人都需要證明自尊，別人就是一面反映自尊心的鏡子。當別人意識到我們的價值時，我們自己也能較容易地看到它。當他們沒有意識到時，就會出現麻煩。
當一個人的自我形象受到威脅時，他變得很有敵意。有人進入，有人逃跑，有人變得無動于衷，但都很生氣。試驗表明，只要有機會，人常常會報復攻擊過他們的人。已經丟了面子的人寧愿遭受損失，也要讓使他們丟面子的人難堪。研究清楚地證實，“面子”受到威脅的人會退卻。當一個人在朋友們或者對他很重要的人面前被冷落，丟臉就會變得更加嚴重。
如果不對他人的陳述提出問題，談判幾乎不能進行。必須刺探他的實情和假設，這些刺探不應是在個人這一級上，它們應該對準對手手中的業務而不是對手的權限。當一種主張受到質疑時，下面一些措詞有助于緩解緊張氣氛：（1）“根據你的假設，我已知道了你的結論，但你考慮過沒有……？”
（2）“還有些資料你手頭上可能沒有。”
（3）“讓我們這樣來看一下�！�
（4）“我們觀點相差不大，但是……”
（5）“我想你的生產人員已把你引向了一個錯誤的方向�！�
（6）“可能還有其他原因我還不知道。”（7）“它肯定會有多種解釋，但我相信……”
當一個人被置于困境時，我們還能最大限度地減少所產生的敵意嗎？有一種辦法是把錯誤和歧意歸咎于第三方，如會計、律師或者其他不再屬于公司的人。另一種辦法是把差異歸咎于政策、程序或者數據處理系統。通過這些“白臉”把責任從人身上轉移到無威脅的渠道上去。
用積極的方法也可以驅散敵意。比如盡可能多地尋找協議的共識，然后把這些共識揉進一種強調雙方爭取的，而不是反對的主張中去。
有些人仍然相信激烈的個人攻擊會有好的結果，可我不這樣認為。不管你多么生氣或者你的主張多么正確，傷害他人總是危險的。任何時候都要給對方留一條保全面子的出路。二、時間之維1.時間能說話時間能說話，沒有人能比人身傷害案中的律師和保險公司更能理解這一點。一年中，人們總有需要錢的時候。索賠代理人懂得在征稅期、渡假之前、圣誕節之后或需要支付大學學費時報低價能夠成功。律師們知道在提起訴訟或者選好陪審團之后，保險公司處理解決問題最好。陪審團裁決之前的那一刻，是協議解決前的分娩陣痛。
時間可以用秘密方式傳遞緊急信息。提出飛機時刻表、休假日期、國家節日、可能發生的組織變動，或者一個人的退休晚會都是種溫和地催促猶豫不決的對手，接受報價的手段。虛假的高報價與虛假的時間限制是捆在一起的。
談判中的任何事情，都有一個正確時間和錯誤時間問題。財政年度年末使得許多項房地產買進和售出。在其影響變小或增大時，都可以提出費用超支、組織變動和時間進度滾動諸因素。許多重大決策都是因時而做出的。
提出最終報價時間會影響它的可信度。早期所做的本來是項很好報價，看上去可能像在唬人，而討論數日之后所做的報價，似乎是底線價格。在談判的最后一刻，時間安排得當的長途電話，能增加緊張感。在作出讓步之后，突然更換談判人員所給出的信號，似乎是不可能會有進一步讓步。時間能說話，它是隱秘的談判語言。
2.選擇時機事實上，有很多主意或談判之所以失敗，并不是因為它們不好，也不是因為執行得不好，而是執行的人時機選擇不當。
時機的選擇在談判中的重要性其實并不亞于其他任何的因素，它的作用貫穿于整個談判過程：我們應該何時與對方談判？我們在什么時候向對方提出這個要求才合適？在這個階段向對方施加壓力合適嗎？談判到了現在我們是否可以結束了？談判的每一進程都要在良好的時機下推進，時機把握不得當，你可能還沒開始與對方談判就已遭到失��；也許本來你很快就可以與對方達成協議了，但因為你沒有把握住時機，你不得不再繼續同他討價還價，由此你的利益又受到了損失……所以，時機有可能幫助你贏得談判，也可能讓你把整個談判搞得很糟，一切就看你如何把握了。
許多推銷員毫不猶豫地取消一個好主意，或者一個談判者取消表面上對他非常有利的談判交易，其原因僅僅是他們選擇的時機不當。如果有人對一項規劃或一筆交易表示反對，這并不一定是因為他不喜歡這個規劃或這筆交易，很可能只不過是因為你所不知道的經濟原因或其他內部原因，對于那個特定的人、那種特定的環境和那個特定的時間而言，那樣的主意行不通而已。不過，如果你相信一項主意，并且相信這項主意對某位特定顧客應該是有意義的，那你就去訪問他，告訴他你的主意。但要花一個比較有利的時間提出來，你會因此取得成效。
在談判中，時機的選擇本身并沒有什么教條可言。它不是一種規律，也不是一種可供遵循的規則，說它是一種直覺，即一種感覺的信號可能更為合適，這種感覺的信號由大腦收集起來，然后再應用于談判工作。
當你將時間的可感覺到的性質，與談判工作中的一切有關時機選擇的難以捉摸的事情結合在一起時，正確的或恰當的時機選擇，也許就只需要靠你打個電話去試試看的。幾乎任何一項交易，不論是一筆簡單的買賣或是一系列歷時多年的復雜行為，都會發出它特有的感覺信號，任何人都可攝取。
雖然在談判過程中你可以控制時機，但你應當從對方那里得到行動的提示。顯然，要達到這個目的，你應該做的是傾聽而非說話，而且要真正聽取對方告訴你的話，并且善于理解它。其實這一點，我們曾多次提到并強調。
只要你的問題提得恰當，你可以獲得許多有關時機選擇的線索。例如：對方公司出于預算或其他方面的考慮，一年內的某些時間比較能夠做出購買的決定。這一類信息常常通過詢問就可以得到。
（1）按常識辦事選擇時機的一個基本準則是：不要輕易脫口而出。對于任何一項提議，應當先花時間去考慮一下，看看當時的形勢是否需要某種時機的選擇，或者你是否可以利用時機的選擇得到好處。在沒有考慮清楚時，不要輕易地給什么答復。
任何一筆客觀的交易，它的實際情況——性質、復雜性以及在進行中所獲知的某些信息，都能幫助你了解什么是時機，這個信息，要與常識一起應用。
如果你對你的對手并無了解，那么，進行一筆交易的談判所要花的時間，顯然會長一些。如果對方被你一開始所作的那段介紹詞所打動，那你在再次介紹之前，最好同他交換一些意見。如果你知道對方接受交易的過程需要歷時數月，就不要試圖在幾個星期之后迫使他作出承諾。
（2）依計行事我們常常受著要求立刻得到滿足這一欲望的驅使，公司的環境似乎更加強調了這種沖動。接著干下一件事吧，這會減少一件令人煩心的事，這也會令你在這件事上失去耐心。但是，實際上即使我們能使別人照我們的意思行事，也難以做到讓他們照我們的進度行事。人和事物總是按照他們自己的節拍運動，幾乎從來不會照我們的時間表來行事。所以，我們勸告談判者，延緩追求瞬間能力，調整你自己的時間表以合別人的時間表。對于談判者而言，有關時機選擇的各個方面，實在沒有比耐心更為重要的東西了。堅持不懈，正如通常所理解的那樣，談判的數字游戲在于你向對方提出了多少個要求，又多少次耐心地向他們重復要求。耐心和堅持不懈是你談判的基本信條。
（3）堅持不懈在獲取對方承諾時，談判的時機與何時應說什么話、做什么事同樣重要。
你有你的頭腦為你做這項工作，它通過感官直覺計算出通過分析思維不可能得到的答案，時機的選擇就是把這些感官直覺轉換為有意識的行動或有意識的靜默。
如果你把這份時間表想象為一筆交易的“全部時間”，或者想象為獨立于該項談判之外，上述的轉換過程就不費力了。大多數交易似乎都有一個秘密的期限，它總是按照一種預定的程序和進度進行的。一次談判需要花費的時間，可以是幾小時，也可以是幾天、幾月甚至幾年。每一個階段的時機選擇——什么時候和延續多久——通常是顯而易見的，正確的時機選擇就是依計行事，該做什么就做什么，該怎么做就怎么做。
許多人在了解談判的必需程序后，情不自禁地想另尋捷徑。因為急于成交，他們總想壓縮時間，或刪掉某些程序，他們看見了適當的時機選擇的標記卻置若罔聞，沒有對形勢作適當的誘導，必然地，他們會給談判寫下不愉快的結局。
3.接受時間“接受時間”這一概念看似簡單，但是一旦了解了它，便會具有使我們每個人工作更加有效的力量。
人們接受任何新的或者不同的事物，都需要時間。談判雙方都是帶著多少有些不那么現實的目的走進談判室的，他們的談判是從各種誤解和假設開始的。他們總是期望只要對其稍作改變就能輕而易舉地達到自己的目的。談判的過程通常是個原始覺醒的過程，買主所期望的低價變得不現實了，賣主對自以為易于出手的貨物也感到出手很難。通過猶如冷水澆頭般的討價還價的冷卻，愿望逐漸變為現實了。
我們能指望買主和賣主馬上適應這種新的不情愿的現實嗎？當然不能。
人們一般都是抗拒改變的，要想使他們接受那些陌生的、令人不快的主意需要時間。像在生活中那樣，人們需要足夠長的時間才能接受“死”那樣的觀念。在談判中接受時間也同樣具有重要性。
買主要接受高于預想價格的現實需要時間，推銷員也沒準備在談判伊始就從原來價格上退縮。無論是他們還是其組織都需要足夠的接受時間。這就是為什么精明的推銷員會在價格出現上漲之前，就告訴買主可能要提價的原因，他給買主及其同事們以時間，使其對接受這一現實有思想準備。
當你讓一個人用新思想去替換舊思想時，你是在讓其放棄他的“老朋友”，因為他已經對“老朋友”適應并且習慣了。但你只要給他時間使其有充分的機會自我調整，他也許會更容易接受你的觀點，這也是很自然的。一位東方哲人說：“時間以很慢的方式造就事物�！币虼�，請你在自己的計劃中為接受時間這一概念留有余地。
4.利用時機要在談判過程中選擇適當的時機并不是一件容易的事，其實，每天都會有許多意想不到的時機出現在你面前，你并不一定要成為能預知這些良機的先知，但你卻必須敏感地對這些良機的重要性作出及時反應，引導事情朝著對你有利的方向發展，也就是說，你要會利用時機。
（1）利用別人愉快的時機。延長、續訂或重新簽訂合同時，千萬不要在這份合同即將滿期的時候去做，就如同要與對方達成于己優惠的交易要趁對方高興時一樣，你應該選擇對方愉快時去延長或者續訂合同。如果對方得到某個好消息，即使它與你無關，但這就為你提供了一個良好的時機，這時去向他提要求，大多會暢通無阻，當然，你的要求不能過份。
（2）利用別人倒霉的時機。別人倒霉或不幸的時機，能為你創造各種各樣的機會，正如你應該趁當事人最愉快的時候來續訂合同一樣，你就應該在這個可能成為買主的人對你的競爭對手最感不滿時跟他達成一份合同。（3）你最好的交易對象是剛上任或快下臺的人。新上任的人急于干些事，使自己出名，而他通常又被賦予充分的行動自由；即將離任的人，因為自己將不再為這樣一些頭痛的事四方奔走，也不再斤斤計較。
（4）運用非常時機的時機選擇。在非上班時間、深夜或周末期間打電話，往往會有較大的效果。你一定要這樣開頭：“這件事太重要了，所以，我要在周末告訴你�！�
（5）花點時間來緩和一項威脅。時機的選擇可以用來緩和作出決定的要求。我們可能迫使對方給出一個答復，而又不做得使人聽起來像是“要么接受，要么放棄，不許討價還價”。
（6）利用忙人的注意力。比較繁忙的人的注意力持續的時間短促，所以你必須直接了當，你得當作是到他那里聽他說話的。你應該少說幾句，否則你只會引起別人的惱怒或心不在焉。
（7）分清事情的輕重緩急。如果你要討論的問題不止一個，或者你要使對方接受的主意和項目不止一個，那就一定要為其中最重要的一個留下充分的時間。千萬不要把自己置于不得不問“我能再占用幾分鐘嗎？我的主要意見還沒有提出來”的境地。
5.僵持戰術僵持是談判中最有力的戰術之一，幾乎沒有什么東西能像它那樣更有效地考驗對方的力量和決心。而且大多數人都像避免瘟疫一樣躲避僵局，他們害怕它。
一個心理學家把僵持比作疏遠。他告訴我們，人最害怕的事情之一是與別人隔離開來。人們為了避免破壞寶貴的關系而付出極大的努力，試驗好像也證實人們寧可歪曲事實，也不愿與同輩人有分歧。疏遠和僵持都令人不快。
我們所有的人都在某些時候遇到過僵持，我們都體會到它是如何的不舒服。當我們開始一個希望達成協議的談判時，僵局所留給我們的是一種失敗的感覺，我們容易失去信心并對自己的判斷產生疑問�！拔覀冞�應該通過其他方式來說些什么或做些什么嗎？”“還有些什么別的讓步應該采取嗎？”
“我們老板會怎樣看待這次僵持？”“我們應該接受最后那次報價嗎？”“這種僵持會對我們的聲譽帶來影響嗎？”諸如此類的問題在困擾著雙方。
難怪商人們都怕僵局，特別是當他們在為一大公司做事時更是這樣。事實上一項壞的交易也比僵局容易向管理部門解釋。更糟糕的是別人只要稍做讓步便可打破僵局，用于削弱對方的僵持很快就會被忘卻。如果把你自己放在買方或者放在推銷員的地位，則很容易看出僵持并不對他們個人有利。承擔風險或者多做些額外的工作不值得，從個人立場上看，它常常像是個愚蠢的舉動。僵持僅僅是談判人可利用的眾多戰術中的一個。它也像任何其他方案一樣值得考慮，但它不總是合適的，也就像任何其他戰術不總是合適的一樣。沒有管理背景的談判人員對僵持持猶豫態度，甚至該僵持時都不敢僵持。
愿意敞開思想仔細考慮僵持問題的經理，肯定能改進他的工作。
管理部門應該怎樣幫助它的人員更多地利用僵持呢？應該看到自己內部并不會把僵局與失敗等同起來；應該相信僵持也像計劃中的一種可行方案一樣定期給予考慮。應該為協調和忍耐提供時間，沒有它，僵持就會失去效力。或許最重要的是要讓他的人確信，僵持并不與失敗劃等號，自己內部人不應該害怕僵持會讓別人對其商業判斷力產生疑問。
僵持的力量在于它對雙方產生的作用，它是對他們的決心和力量的嚴峻考驗。僵局之后，買方和賣方都會被軟化，雙主都更愿意相互妥協，特別是能找到一個保全面子的方法時更是這樣。那些愿意去試一試僵持的人，會獲得較好的結果。不過，正像我們大家都懂得的那樣，僵持確實包含著風險，有些僵局不能被解開，他們在“死”這個字眼上停止。
6.打破僵局許多談判是因錯誤的原因而中斷的。僵持本身并沒有錯。賣主有理由因價格太低而不與某人做交易，買主喜歡把僵持作為一種戰術來達到他的目的。這都無可厚非。我們關心的是如何才能打破我們所不想有的僵局。
下述15種措施有助于避開或打破僵局：1.改變收款的方式。較高的預付金、較短的支付期，甚至在總金額不變的情況下，采用另一種不同的現金流動，也會產生奇妙的結果。
2.更換談判小組成員或小組的領導。
3.變更不確定因素的時間順序。例如把協議中的某些困難部分推遲到晚些時再進行談判，那時已了解了更多的信息。
4.勇于共擔風險。有分攤未知損失和收益的愿望，能夠恢復一場拖延下來的討論。
5.改變施實的時間進度。
6.提出妥協的程序或保證來打破僵局。
7.把討價還價的重點從競爭轉向合作。讓雙方工程師接觸，操作人員在一起，老板在一塊。
8.改變合同的種類。
9.改變百分比的基數。一個較大基數的較小百分數或者一個較小基數的較大百分數可以使事情沿軌道繼續進行下去。
10.找一個調解人。
11.安排一次最高級會議或“熱線”電話。
12.增加真的或顯而易見的選擇。提供未必能采用的選擇可能緩解緊張形勢，以利交易的進行。
13.對技術規格或條件做些變動。
14.設立一個聯合研究委員會。
15.講一個有趣的故事。
打破僵局者所以能成功，是因為他們善于讓對方重新回到討論中來，這樣能創造一種產生新方案的氣氛。使人感到驚奇的是，引入一種新方案，有時可以使老主張看起來比以前更可以讓人接受。
人們經常想知道在僵持發生之后，是由自己先走第一步，還是讓他人先走第一步。按常理來說，你該讓他先讓步。問題是你不能確定他會不會這樣做。你所能料想到的是僵持很可能對雙方構成很大的壓力，他不肯邁第一步但他歡迎你來這樣做。
你該預先仔細地考慮該說些什么話或做些什么事，來為重新進行討論和為另一方聽取意見提供一種保全面子的辦法。如果你在僵持發生之前就做到了這一點，那么你就能更好地處理問題。談判的中斷不總是由震驚世界的舉動或者什么大的經濟問題而引起的。
像人的個性差異、怕丟面子、組織中的麻煩、與老板的關系不佳、或者全然無力做出決定這類小事都會導致談判中斷。在設法打破僵局時必須考慮人的因素。不是說你要做什么，而是你怎樣去做。這也許是最關鍵的。
7.短會議、長休會美國與越南的和平會談是10％的討論，90％的體會。許多商業交易是將這種時間關系倒過來，何對和怎樣召開核心小組會議將影響最終的結果。實際上，應該多多地體會，這要比長時間會談和短時間中斷更有意義。
總會遇到一些沒有預料到的事。當出現這種情況時就需要召開一個談判
核心小組會議，在你們自己人中開一個會討論一下新問題，不要使問題夾生。
核心小組會議在許多情況下都很有用：1.研究一下所聽到的和了解到的事情；2.考慮問題；3.進行新的爭論和答辯；4.尋求可行的替代方案；5.研究更能經得起推敲的陳述；6.研究戰略戰術；7.討論可能的讓步；8.確定對新要求做何種反應或者是否要提出另外的要求；9.專家咨詢；10.核對規則或規定；11.分析價格、技術規格、時間或條件的變化；12.進行費用分析；13.對使人窘迫的發問先發制人；14.清除白臉。
核心小組會議給你時間去想，去更有效地提示觀點，去審核你的論據或顯示你的決心。它提供了一個集中你所有的人對某個問題進行工作的機會。
短會議和長體會可以緩解危機階段的緊張氣氛。
談判小組的領導人負責了解核心小組會議所需的各種條件是否已經具備。正像任何會議一樣，有個像樣的會議地點，一份議事日程、黑板、顯示器、計算器和復印設備是很重要的。保密是關鍵。如果暫停對籃球教練來說是那樣重要，那么它對一個談判人員來說就更顯重要。
8.給自己留出時間去思考沒有給自己留出時間去思考，就不要去談判。通過一種思考緩沖可以使自己從容地作出決定。人類的事后認識固然很重要，但給自己時間去思考能把事后聰明變成先見之明。
下面的13條建議行之有效。它們不僅適用于各類談判，而且適用于同買主、頭頭和你妻子的談判。（1）在晚上體會之前，讓對方陳述他的立場。
（2）在某些關鍵時刻，去會見重要的突然的來訪者或者去接電話。（3）去洗手間，借口拉肚子也行。
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