騰訊的投彩球如何接
騰訊入股后，王小川做的第一件事就是完成團隊整合。搜狗對搜搜整合很迅速，大概只用了三個月就做完了，人員整合方案在交易談判期間就搭出了框架。
“整合最重要的是開誠布公的溝通。因為第一階段，尤其基層員工，心里肯定會有擔心與壓力，必須讓他們能有機會與管理層充分溝通。”王小川說。
為此王小川特意召集公司高管開了幾次會，要求整合重點部門，如QQ輸入法、搜索等部門負責人，必須讓員工輕松“找到”。如果員工沒有很好路徑訴說自己想要什么，團隊內存在信息不對稱，對整合影響最大。
搜搜員工整編進入搜狗，王小川要求高管主動接觸新團隊，“沒事兒也問問有沒有事兒”，發現問題第一時間去解答。他覺得，新進入的員工心里有情緒時，不會主動找到你，你必須主動找他們。如果你出現不及時，他就容易抱怨。
溝通是整合第一原則，第二原則就是“不能變”。“你不能今天給這個政策，明天又改那個想法。”員工要在不同視角上提出不同需求，高管最好能夠想清楚，一次給到位。包括薪酬、福利等，所有事情想清楚就定下來。王小川解釋，“朝令夕改，不斷變動策略，大家就找不到邊界。”
對于整合，王小川還有獨特心得，“別去尋找公平，完全從怎么做事最有利出發。”被整合者天然會有進入新團隊可能受欺負的心理顧慮，如果一味照顧，又會容易造成老團隊的不滿。“千萬別指望能打消不公平，一旦你調整，似乎公平了，卻又造成另外一撥人的不滿，另一撥人更不開心，這又造成了新的不公平。”
并入京東的騰訊原電商部門員工，也曾出現過一些不適。一位京東人力資源部門員工透露，京東人對劉強東的意見很少會有所質疑，劉下了命令，自己想辦法去執行就行了。“騰訊過來的人往往會問：為什么這樣做?而且是公開問。”
整合中溝通必不可少。在幾家獲得戰略投資的公司中，因為持股比例，搜狗需要與騰訊溝通的問題最多。騰訊MIG產品如今不考察盈利目標，所有考核指標都要從用戶體驗等方面出發，瀏覽器產品盈利全部交由搜狗運營，此外，搜狗還要提供搜索能力，作為基礎應用模塊讓騰訊各個產品調用，包括微信、QQ等。
騰訊業務體系龐大而復雜，上述產品都分布在不同事業群之下。所以像騰訊事業群高管一樣，王小川每月都要參加一次例會。為了保證與產品順利對接，騰訊在高管月會里還設置了“搜狗專場”，有相關需求就可以在搜狗專場里進行更扁平化的溝通。
與搜狗相比，大眾點評、京東、58同城和騰訊關系沒這么緊密。他們談判時也僅僅是談好戰略合作方向，后續具體產品設想還需要在磨合中行進。
獲得投資的公司，都會設置專門與騰訊合作的工作小組。58同城就由姚勁波親自做組長，另有十幾個來自產品、運營等各條線的人員加入。大眾點評副總裁姜躍平是點評一方協調小組負責人，在大眾點評他的職責是尋找各個層面的合作伙伴。
姜躍平說自己主要是給各個產品團隊“牽線”。有了產品合作需求，他會幫助團隊與騰訊溝通，一旦達成合作意向，具體操作就由雙方基層團隊直接溝通。
微生活團隊并入同期，大眾點評邀請到了原騰訊副總裁鄭志昊加盟。他在騰訊工作多年，曾負責QQ空間、照片服務等社交分享平臺，并推動了增值業務、開放平臺與廣點通等商業模式，對騰訊內部非常了解。張濤覺得，鄭志昊可以給大眾點評和騰訊找到在微信之外的更多合作空間。
巧合的是，這些公司在接受騰訊投資前后都進行了組織架構調整。一方面為了適應迅速進化的移動互聯網;另一方面，也可以理解為“企鵝號”上各個零件協作的必然要求。
大眾點評的組織架構調整自2013年第四季度就開始了，越來越向業務單元或者小團隊方向發展。以前，業務單元更多偏重職能。張濤說：“特別在多產品、多元化運營時，這樣劃分弊端很明顯。決策速度比較慢，團隊離客戶也比較遠。”
目前大眾點評業務單元分成兩類。一類按產品劃分，比如外賣、預定、團購;另一類則按行業劃分，例如結婚、酒店、電影院。
新調整后，大眾點評有的業務單元人數不足20。張濤說自己敢于放開手腳做公司調整，也與受到騰訊投資啟發有關，確實一些核心人物是讓業務單元制“逼出來的”。
獨立出去的業務，基本都比之前發展更快。碰巧有員工幾乎小跑著從張濤門外經過，他說，明顯感覺團隊戰斗力、狼性、激情，會比捂在里面的團隊會好。“你看加班時間就知道了，業務單元雖并非完全獨立，可也有創業精神在里面”。
大眾點評的架構到現在也還沒有調好。“可能就永遠也調不好。只要業務是變的，架構一定會變。”張濤說。
與大眾點評相比，搜狗業務比較垂直，它也在借勢整合，進行業務模塊更小拆分，同樣設立事業群，并在事業群下實行小團隊化。如果研發人員有創意，可以迅速設立小組將產品做出來。這種變化僅針對產品，市場、行政、財務、人力資源、法務等部門成為產品事業群支持平臺。
58同城最擅長的基礎生活服務門類本身就是“慢牛”，發展周期長，人力密集，這與互聯網速度產生了天然矛盾，姚勁波專門成立了戰略發展部，讓創新業務獨立發展，甚至在一個獨立樓上辦公。該團隊基本上完全不用遵循58同城的規章制度，采用短平快打法，用姚勁波的說法，“審批靈活，考核靈活，激勵靈活，決策靈活”。
58同城曾成立一個移動事業部，現在已把這個部門拆了，姚勁波用意是，從心理上，所有員工全屬于“移動事業部”，對原有業務線強調各終端打通。“所有產品線的領導，都必須要考慮無線，而且要重點考慮無線，其實你沒必要擔心他們不理PC端，不理傳統業務。”姚向后靠了一下，“我只擔心他們對無線的重視不夠，因為慣性在這里”。
- 項目對接快訊
-
- 最新信息
- 熱門信息
