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　　任正非，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)辦人、總裁。十余年軍旅生涯，43歲借款2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，二十年低調(diào)如一。

　　任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為成為中國高科技企業(yè)成長的領(lǐng)先者，探索出有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式和管理體系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。

　　任正非不斷地與中國企業(yè)界分享著他的思考。《華為基本法》被認(rèn)為是其個(gè)人哲學(xué)的體現(xiàn)，《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、《華為的核心價(jià)值觀》、《在理性與平和中發(fā)展》等都已成為許多中國企業(yè)的管理讀本。

　　領(lǐng)導(dǎo)力：從英雄到職業(yè)化

　　什么是好領(lǐng)導(dǎo)？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。這是克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進(jìn)一步闡釋道：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣”。

　　創(chuàng)業(yè)時(shí)期，任正非在集體主義大原則之下，鼓勵(lì)員工爭當(dāng)各個(gè)領(lǐng)域的“英雄”。華為很多高級管理者都是從英雄團(tuán)隊(duì)里選拔出來的。對于高層管理者，任正非主張“管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)”。

　　2000年以后，華為進(jìn)入了職業(yè)化、流程化管理為特點(diǎn)的第二次創(chuàng)業(yè)階段。此時(shí)，在任正非看來，無為而治是企業(yè)治理的最佳境界。所謂“無為而治”，就是企業(yè)不需要人控制也能自行達(dá)到既定目標(biāo)，即通過內(nèi)在控制來激發(fā)員工的工作熱情，達(dá)到自我控制、自我管理。“要做到無為而治就要實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理。什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、做同樣的事的成本更低。??第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，就使英雄難以在高層生成。”對于這些高級管理者，任正非主張：“一定要摒棄想成為個(gè)人英雄的想法，淡化個(gè)人成就感，淡化創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)人的色彩”。

　　華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”—?jiǎng)?chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋�(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。任正非總結(jié)道：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二代創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展”。

　　戰(zhàn)略思維：灰色管理

　　長期以來，華為的國際化戰(zhàn)略路徑和以客戶為中心的整體戰(zhàn)略為人稱道，其實(shí)，能夠真正體現(xiàn)任正非戰(zhàn)略思維的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色”。

　　2005年，任正非對變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“我們處在一個(gè)變革時(shí)期，從過去的高速增長、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，轉(zhuǎn)向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)效益的管理變革。

　　在這個(gè)變革時(shí)期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會變革的方法。同時(shí)，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反??在變革中，任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點(diǎn)，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”

　　“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰(zhàn)略思維，它幾乎涵蓋了公司內(nèi)部人際關(guān)系到企業(yè)道路選擇的各個(gè)層面。

　　任正非所謂的灰色管理不是指軟弱、妥協(xié)，它要求管理者既要堅(jiān)持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。在處理公司內(nèi)部人際關(guān)系上，任正非要求干部、主管保持冷靜，千萬不能有浮躁的情緒，要戒驕戒躁、收斂自我，少一些沖動，多一些理智。他還要求干部、主管學(xué)會灰色管理，各級主管無論是在經(jīng)營上還是在變革中，抑或是日常工作中遇到問題時(shí)，都不應(yīng)有極端的態(tài)度。

　　華為的發(fā)展歷程顯現(xiàn)了灰色管理思想的演進(jìn)路線。創(chuàng)業(yè)初期，華為迫切需要擴(kuò)大規(guī)模，員工素質(zhì)不均衡，干部素質(zhì)較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴(yán)格的管理和控制體系”。但隨著各項(xiàng)管理變革落實(shí)，一切管理都趨近于流程化、制度化后，這種嚴(yán)厲而苛刻的管理制度已經(jīng)不再適合。任正非認(rèn)識到，企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏，寬嚴(yán)有度。1999年以后，華為逐步進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期。管理、提高成為發(fā)展的主旋律。任正非開始在華為營造更細(xì)化、更富有人文色彩的管理環(huán)境。

　　2009年，任正非總結(jié)道：“西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ�以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化??只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。”這正是任正非“灰色管理”思想對職業(yè)化和變革的深度闡釋，是任正非企業(yè)管理路徑選擇的東方智慧。

　　任正非再次強(qiáng)調(diào)，“管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解、開放、妥協(xié)、灰度”。

　　公司治理結(jié)構(gòu)：打造內(nèi)外部利益共同體

　　從廣義上講，公司治理結(jié)構(gòu)不僅涉及所有者與企業(yè)的關(guān)系，還包括相關(guān)利益集團(tuán)(管理者、員工、客戶、供貨商、所在社區(qū)等)之間的關(guān)系。任正非對處理這兩種關(guān)系上都有著獨(dú)到見解。華為實(shí)行全員持股，股東和管理層幾乎是一體的，主張?jiān)陬櫩汀�員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。同時(shí)，在決策機(jī)制上，華為實(shí)行三權(quán)分立的民主集中制。

　　為什么要實(shí)行員工持股呢？任正非清醒認(rèn)識到，“公司的競爭力成長與當(dāng)期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，??這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個(gè)平衡點(diǎn)。管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么呢？其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢�道將來還會不會在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。”作為早期的激勵(lì)機(jī)制，華為的這個(gè)平衡點(diǎn)就是員工持股。

　　同時(shí)，華為主張?jiān)陬櫩汀�員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”這種方式除了體現(xiàn)在公司內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票，將利益捆綁在一起；還體現(xiàn)在公司外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個(gè)群體與華為結(jié)成利益共同體，即利益均沾。利益均沾的發(fā)展模式吸引了包括競爭對手在內(nèi)的眾多機(jī)構(gòu)與華為展開合作。

　　將矛盾的對立關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動力正是任正非處理此類問題的不二法寶。

　　在決策機(jī)制上，華為實(shí)行三權(quán)分立的民主集中制。任正非所說的民主集中制是指，“讓公司員工發(fā)表自己的看法，然后對所有的意見進(jìn)行統(tǒng)一、討論，最后得出結(jié)論。公司要避免對最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的迷信，反對各種形式的獨(dú)裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能夠得到‘無為而治’”。

　　關(guān)于這種民主集中制，任正非曾詳細(xì)表述：“公司建立了以各部門總經(jīng)理為首的首長負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，組成少數(shù)服從多數(shù)的民主管理。議事、不管事。有了決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，防止了一長制中的片面性，在重大問題上，發(fā)揮了集體智慧”。

　　華為的這種制度打破了傳統(tǒng)企業(yè)任人唯親的弊端，不是領(lǐng)導(dǎo)人說了算，而是按全體公司員工共同的意見和決定來執(zhí)行。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點(diǎn)，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤。

　　為進(jìn)一步減少戰(zhàn)略決策失誤，積極穩(wěn)妥地帶領(lǐng)華為快速向國際化大公司發(fā)展，2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會下的EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))和四大委員會決策組織。華為新的決策組織與制度是任正非探索國際化企業(yè)發(fā)展道路上的重要支點(diǎn)。“只有加強(qiáng)個(gè)人權(quán)威的否定，我們才能建立一個(gè)健康的組織，建立一個(gè)不依賴于任何人的組織。”

　　組織機(jī)構(gòu)：不穩(wěn)定的矩陣

　　1998年，華為員工近8000人，但組織結(jié)構(gòu)仍沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴(yán)重的是，無法促發(fā)新的生長點(diǎn)，結(jié)構(gòu)性危機(jī)日益顯著。1998年初，華為開始有選擇、有步驟地進(jìn)行事業(yè)部制試點(diǎn)。在試點(diǎn)初見成效的基礎(chǔ)上，華為先后對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改造，成立了多個(gè)事業(yè)部。2005年，華為收購英國電信制造商馬可尼失利。這表明，華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地?cái)U(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)層如果仍沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，自然是行不通的，改革和放權(quán)勢在必行。為此，華為通過人力資源管理委員會、財(cái)經(jīng)管理委員會和產(chǎn)品戰(zhàn)略投資綜合評審委員會對事業(yè)部進(jìn)行控制。這標(biāo)志著華為組織結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)型—由原來單一的地區(qū)公司制向事業(yè)部與地區(qū)公司結(jié)合制轉(zhuǎn)變。

　　任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)，“矩陣式管理結(jié)構(gòu)是公司的唯一出路，公司所有的制度都應(yīng)有強(qiáng)化矩陣機(jī)構(gòu)的思想，如充分授權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督等。否則，官僚就會妨害公司的進(jìn)步。但是，矩陣結(jié)構(gòu)要不斷演進(jìn)”。《華為基本法》認(rèn)為：“公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進(jìn)過程。

　　不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)”。華為所在的電信產(chǎn)業(yè)處于急劇變化中，必須建立起一種既可保持相對穩(wěn)定、又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。華為永遠(yuǎn)都不會有一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)。

　　2009年，在全球金融危機(jī)下，任正非疾呼“讓一線直接呼喚炮火”，這不僅僅是應(yīng)對危機(jī)、回到利潤原點(diǎn)的權(quán)宜之計(jì)，更是組織流程變革的探索：任正非呼吁華為的組織和運(yùn)作機(jī)制要從“推”到“拉”，從中央高度集權(quán)到“讓聽得見炮聲的人來決策”。

　　“我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是‘推’的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機(jī)制上去，或者說，是‘推’、‘拉’結(jié)合、以‘拉’為主的機(jī)制。??我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。”

　　同時(shí)，任正非進(jìn)一步闡述了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制：“公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行??一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾�團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力”。

　　技術(shù)研發(fā)：掌握核心、開放周邊

　　在技術(shù)上，任正非一貫主張自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)。“掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。”

　　從創(chuàng)立之初，任正非就一直堅(jiān)持自主研發(fā)為主，他反復(fù)提醒：“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。華為的目標(biāo)是，把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴(kuò)大。”

　　在以自主研發(fā)為主、掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，任正非提出建立廣泛的技術(shù)聯(lián)盟，吸取、借鑒、購買已有的先進(jìn)技術(shù)，為己所用，用以降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期。用任正非的話說，這樣可以“使自己的優(yōu)勢得以提升”、“優(yōu)勢更優(yōu)勢”。

　　技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效、最有作用呢？任正非主張“要去看清客戶的需求，客戶需要什么就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為‘先烈’”，明確將“技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略”。

　　營銷：客戶是存在的唯一理由

　　任正非始終認(rèn)為，華為公司總是不斷地回到最根本的問題—客戶的需求是什么。

　　在任正非看來，“必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價(jià)依據(jù)。客戶的價(jià)值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。

　　沿著這個(gè)方向，就不會有大的錯(cuò)誤，不會栽大的跟頭”。

　　在“關(guān)注客戶需求，才能做到客戶滿意”的思想指導(dǎo)下，華為經(jīng)常進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，搜集信息，以用戶的意見為努力的方向。華為對客戶的細(xì)心之處，在于把關(guān)注客戶的工作落到了實(shí)處。

　　為了加強(qiáng)對服務(wù)用戶的認(rèn)識，任正非在內(nèi)部提倡自我批判，而客戶經(jīng)理制也在2002年轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸�表制。任正非說：“市場營銷系統(tǒng)的自我批判因?yàn)樯硖幾钋熬�，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場”。

　　說到底，客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。因此，華為從上到下都要圍繞客戶轉(zhuǎn)，而不是只有一兩個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)建立客戶價(jià)值觀，只有全體員工都建立了客戶價(jià)值觀，才能實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的流程化、制度化，才能實(shí)現(xiàn)無為而治。

　　人力資源：不斷新陳代謝

　　華為的人力資源管理無疑是任正非堅(jiān)持中國實(shí)際、引進(jìn)西方管理制度的典型，但這方面華為時(shí)常惹人非議，“集體辭職”、“自由雇傭制”、“末尾淘汰制”??歸結(jié)起來任正非的人力資源管理思想就是不斷新陳代謝來激活隊(duì)伍。

　　1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事—市場部集體辭職。市場部所有辦事處主任以上的干部采取競聘方式進(jìn)行答辯，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”。而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等。

　　2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對這次事件給予了高度的評價(jià)：“任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無法生根”。

　　與這種思想一脈相承，任正非堅(jiān)持華為實(shí)行自由雇傭制，并將此寫入《華為基本法》。他認(rèn)為自由雇傭制可以有效地調(diào)動員工積極性，并使公司具有持續(xù)的競爭力。對此，他在《華為的紅旗到底能打多久》中做出了闡釋：“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實(shí)際”。

　　自由雇傭制促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競爭力。由于雙方的選擇是對等的，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工，員工要珍惜機(jī)會。自由雇傭制對雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調(diào)，是企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。

　　自由雇傭制能夠?qū)崿F(xiàn)的一個(gè)重要途徑就是末位淘汰。任正非認(rèn)為，“要激活整個(gè)隊(duì)伍，必須要強(qiáng)化績效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工。在華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。”

　　末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗俊敖栌肎E的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。

　　GE活到今天得益于這個(gè)方法，華為在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三、五年的短期行為。但也不會草草率率對人評價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。”

　　企業(yè)文化：從土狼到獅子

　　1988年到1995年之間，任正非主要采取粗放化的“三高”(高效率、高效率、高工資)管理模式，與此相適應(yīng)的是它的“狼文化”，二者共同推動華為在國內(nèi)攻城略地。華為的第一次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家行為，而其軍人出身、濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭性的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對“土狼時(shí)代”的華為精神作了經(jīng)典概括：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性。”任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。

　　當(dāng)成長為一家全球化的大企業(yè)時(shí)，華為早期的“狼文化”難以與國際主流對話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。2000年之后，華為日漸淡化過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”，“狼文化”日趨弱化。華為文化中的核心部分，繼承追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作的傳統(tǒng)，又要在新形勢下追求規(guī)范、精準(zhǔn)的職業(yè)化行為，被歸結(jié)為符合國際化和職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化。

　　2006年9月，華為三級干部后備隊(duì)第一期結(jié)業(yè)。任正非在結(jié)業(yè)證書上寫下：“只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅(jiān)持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”艱苦奮斗永遠(yuǎn)是華為企業(yè)文化的內(nèi)涵。

　　同時(shí)，任正非和華為管理層開始積極探索華為文化的轉(zhuǎn)型。奮不顧身、不屈不撓的土狼心態(tài)逐漸變?yōu)楠{子心態(tài)，逐漸走向開放和自信。“土狼時(shí)代”，成長是第一要?jiǎng)?wù)，公司的績效考核體系給員工帶來很大的壓力。而作為“獅子”，需要進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃與科學(xué)協(xié)同。因此，理想狀態(tài)是企業(yè)既要有獅子的整體競爭力，又要保持土狼的活力。

　　“一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，我也不能形象地描述什么叫華為文化，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心。

　　危機(jī)意識：活下去，仍是唯一的目標(biāo)

　　任正非的危機(jī)意識源自他對市場的深謀遠(yuǎn)慮，滲透在華為發(fā)展的每一個(gè)階段。對于這種危機(jī)意識，任正非認(rèn)為絕不是危言聳聽，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

　　在《華為的冬天》一文里，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。一定要讓員工有危機(jī)意識”。

　　2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我們唯一的目標(biāo)。今天IT業(yè)日新月異的發(fā)展，以及世界巨頭快速的進(jìn)步，我們?nèi)圆荒苡幸豢痰乃尚浮Ｎ覀円惶觳贿M(jìn)步，就可能出局。我們要向‘獅子’學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)與借鑒別人的做法，還要想著如何與‘獅子’共渡難關(guān)，甚至向‘羚羊’學(xué)習(xí)如何跑步。??無論多大的公司，無論在哪個(gè)階段，管理者都要清醒地認(rèn)識到生存是唯一的理由。每個(gè)管理者，需要不斷挑戰(zhàn)自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奮斗著、活下去”。