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作者：N·阿南德、讓-路易·巴爾蘇

“變革”是個(gè)好詞，然而企業(yè)變革的實(shí)際成功率相當(dāng)慘淡。多項(xiàng)研究證實(shí)，大約3/4的變革計(jì)劃以失敗告終。由于失敗常常歸因于執(zhí)行問題，企業(yè)紛紛聚焦于執(zhí)行力的改進(jìn)。但執(zhí)行只是問題的一部分。

我們的分析顯示，戰(zhàn)略誤判同樣是變革失敗的重要原因。很多時(shí)候，企業(yè)其實(shí)找錯(cuò)了變革方向。在復(fù)雜和快速變化的環(huán)境中，關(guān)于如何變革才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)經(jīng)常在匆忙中做出錯(cuò)誤決定。

在考慮如何變革之前，高管層需要先弄清楚變革什么，特別是從哪里開始變革。

如果錯(cuò)誤地選擇了變革的“戰(zhàn)場(chǎng)”，企業(yè)的改進(jìn)努力反而會(huì)拖累業(yè)績(jī)。例如，羅恩·約翰遜（Ron Johnson）擔(dān)任百貨集團(tuán)J.C. Penney的CEO后，立即顛覆了原有的定價(jià)體系和店面設(shè)計(jì)，力圖吸引年輕、時(shí)尚的消費(fèi)者，結(jié)果銷售額減少25%，公司股價(jià)暴跌50%。

與J.C. Penney一樣，很多企業(yè)意識(shí)到，找錯(cuò)變革方向的代價(jià)很大：首先，由于關(guān)注點(diǎn)在別處，已有問題會(huì)繼續(xù)存在并惡化；其次，新問題可能出現(xiàn)；再次，員工投入未來變革的積極性可能受損。

領(lǐng)導(dǎo)者如何決定當(dāng)下的變革重點(diǎn)？你需要把握住三件事：發(fā)現(xiàn)變革契機(jī)、制定變革目標(biāo)、培養(yǎng)變革所需領(lǐng)導(dǎo)能力。缺少對(duì)這三點(diǎn)的充分分析和整合，推動(dòng)持久變革的幾率將顯著降低。

1變革契機(jī)：追求價(jià)值

所有企業(yè)變革的契機(jī)都是追求價(jià)值。理想情況下，這應(yīng)該同時(shí)包括提升效率（實(shí)施精簡(jiǎn)、降低成本）和投資新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)；很多變革行動(dòng)偏離正軌，是因?yàn)橹魂P(guān)注其中之一。

有些情況下，提升效率、外包、剝離資產(chǎn)或業(yè)務(wù)重組等精簡(jiǎn)措施會(huì)影響增長(zhǎng)。創(chuàng)口太深，以致消耗了能力、傷害了士氣，且去掉了可能用于未來行動(dòng)的冗余部分。

Norske Skog曾是世界最大的新聞紙生產(chǎn)商之一，而由于市場(chǎng)萎縮，現(xiàn)在這家挪威公司規(guī)模僅位列歐洲第三。成功的盈利改善計(jì)劃幫助公司準(zhǔn)確找到精簡(jiǎn)目標(biāo)，以至于《商業(yè)周刊》（Business Week）2009年曾稱贊其“將收縮變成了一門科學(xué)”。雖然公司得以生存，但像正在收縮或門檻降低的行業(yè)中很多企業(yè)一樣，Norske Skog難以擺脫逆境，股價(jià)持續(xù)走低。

有些情況下，對(duì)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的投資逐漸失控。丹麥玩具制造商樂高（Lego）就曾遇到這個(gè)問題。該公司曾兩次嘗試通過大規(guī)模創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)變革。第一次嘗試發(fā)生在2000年，當(dāng)時(shí)隨意進(jìn)行的大量實(shí)驗(yàn)在之后幾年中將樂高推向破產(chǎn)邊緣。公司在恢復(fù)財(cái)務(wù)穩(wěn)定后，馬上在2006年開始第二次嘗試，最終在2014年超越美國(guó)兩大巨頭孩之寶（Hasbro）和美泰（Mattel），成為全球盈利能力最強(qiáng)的玩具公司，利潤(rùn)率超過30%。

為什么兩次嘗試的結(jié)果截然不同？在當(dāng)時(shí)的CEO約恩·克努德斯道普（J?rgen Vig Knudstorp）領(lǐng)導(dǎo)下，樂高的第二次變革兼顧成長(zhǎng)和紀(jì)律：公司成立跨部門委員會(huì)（高管創(chuàng)新治理小組），負(fù)責(zé)投資和監(jiān)督創(chuàng)新活動(dòng)并進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌，確保創(chuàng)新始終圍繞主流。

當(dāng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，或業(yè)績(jī)發(fā)生滑坡，企業(yè)可能需要重大改變。但領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何決定變革的方向？這就涉及第二件事：定義變革目標(biāo)。

2變革目標(biāo)：選擇方向

雖然表現(xiàn)形式不同，但大多數(shù)企業(yè)變革圍繞以下5個(gè)基本目標(biāo)：

★ 參與全球競(jìng)爭(zhēng)：擴(kuò)大市場(chǎng)，在領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、人才流動(dòng)、企業(yè)能力和管理實(shí)踐方面都更加國(guó)際化

★ 聚焦客戶：了解客戶需求，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的洞察、體驗(yàn)和整體解決方案，而不僅是產(chǎn)品或服務(wù)

★ 提升敏捷性：加快流程速度或簡(jiǎn)化工作方式，在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和文化上更加敏捷

★ 創(chuàng)新：從內(nèi)部和外部吸收新鮮觀點(diǎn)和方法，使組織獲得更多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

★ 可持續(xù)發(fā)展：在戰(zhàn)略和執(zhí)行上更關(guān)注環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任

每個(gè)目標(biāo)都有各自的核心任務(wù)、推動(dòng)因素和阻礙因素，也都要求企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式、客戶、合作伙伴、內(nèi)部流程或資源做出改變。

你找對(duì)變革目標(biāo)了嗎？

對(duì)每項(xiàng)能力按1到7分打分（7分最高），得分最低項(xiàng)即是最迫切的變革需求。

參與全球競(jìng)爭(zhēng)

·在清晰戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行全球擴(kuò)張

·將本地實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)推廣到全球

·運(yùn)用數(shù)字技術(shù)聚集關(guān)鍵客戶群

聚焦客戶

·創(chuàng)造能為客戶帶來價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)

·在制定和銷售解決方案的過程中重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作

·運(yùn)用數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶最需要的解決方案

創(chuàng)新

·與外部伙伴合作創(chuàng)造新技術(shù)或產(chǎn)品

·創(chuàng)造有效協(xié)作所需的信任

·利用數(shù)字平臺(tái)

提升敏捷性

·察覺競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化

·及時(shí)應(yīng)對(duì)變化

·在組織中共享信息

可持續(xù)發(fā)展

·將可持續(xù)戰(zhàn)略融入公司整體戰(zhàn)略和愿景

·在組織各層級(jí)的決策、流程和體系中追求可持續(xù)性

·運(yùn)用數(shù)字技術(shù)收集并評(píng)估可持續(xù)方案

正確制定變革目標(biāo)可能很難。公司應(yīng)進(jìn)行地域擴(kuò)張、更貼近客戶、合作創(chuàng)新、追求速度和靈活性，還是尋求可持續(xù)發(fā)展？管理者有時(shí)會(huì)回答“所有這些”。但不可能同時(shí)做這么多事情。企業(yè)的變革目標(biāo)應(yīng)該是某個(gè)迫切、無可爭(zhēng)議的優(yōu)先事項(xiàng)。有些企業(yè)的確兼顧多個(gè)目標(biāo)，如聚焦客戶和追求敏捷，或創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，但只要確立一個(gè)有說服力的發(fā)展重點(diǎn)，也完全行得通。

3變革能力：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

為實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)，企業(yè)必須培養(yǎng)能推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者。持久的變革有賴于此。

一旦領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作和變革目標(biāo)不匹配，價(jià)值創(chuàng)造必然受到負(fù)面影響。亞洲兩大個(gè)人電腦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)故事充分說明了這一點(diǎn)。這個(gè)案例廣為人知，但仍有教益。

2008年，宏碁和聯(lián)想全球市場(chǎng)份額分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴爾；而到2015年，聯(lián)想攀升至首位，宏碁則滑落到第六。兩家企業(yè)選擇了相似的變革目標(biāo)——進(jìn)入全球市場(chǎng)，且實(shí)施了相似的戰(zhàn)略，即通過收購西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造價(jià)值、提升全球競(jìng)爭(zhēng)地位。然而，兩家企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵差異，在于高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。

宏碁CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）提出大膽計(jì)劃，包括從外國(guó)聘請(qǐng)移動(dòng)技術(shù)人才、將工程師團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大為原先的三倍。但董事會(huì)擔(dān)心公司“去臺(tái)灣化”，拒絕了他的要求。（值得一提的是，蘭奇很快轉(zhuǎn)投聯(lián)想，負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)。）2010年，宏碁24名高管中有6名外國(guó)人，而到2014年這一比例降至3/23；同期，外籍董事人數(shù)從兩人減少到零。

與宏碁相反，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作完全符合其全球競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。2012年，聯(lián)想的9名高管分別來自6個(gè)國(guó)家。華人CEO楊元慶被派往美國(guó)，其他高管分散在全球各地，每月有一周時(shí)間選擇一個(gè)重要市場(chǎng)會(huì)合。楊元慶很清楚，高管的背景差異給團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來挑戰(zhàn)，為此請(qǐng)來一位導(dǎo)師，專門負(fù)責(zé)跨文化溝通事宜。為增強(qiáng)多元性并從中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想將負(fù)責(zé)文化整合和多元化的副總裁職位升格為C級(jí)。這些努力為聯(lián)想在德國(guó)、日本、巴西和美國(guó)一系列大膽的收購和合作項(xiàng)目鋪平道路，幫助公司成功進(jìn)入全球軟件和服務(wù)市場(chǎng)。

你可以把變革想象為一輛馬車：價(jià)值創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是車輪，變革目標(biāo)則是馬，決定方向并提供動(dòng)力。要想順利到達(dá)目的地，三者的配合必不可少。

隨著商業(yè)戰(zhàn)略的有效期越來越短，變革能力成為企業(yè)惟一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。樂高的上一次轉(zhuǎn)型專注于創(chuàng)新，但隨著美國(guó)、德國(guó)等優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的增長(zhǎng)接近極限，樂高關(guān)注點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到快速增長(zhǎng)的新興經(jīng)濟(jì)體，因此新的變革目標(biāo)是，將這個(gè)廣受歡迎的丹麥品牌打造成真正的全球企業(yè)。

企業(yè)多次轉(zhuǎn)型已是常態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者共同面臨的關(guān)鍵問題是：如何讓我們的下次變革獲得成功？希望本文能幫助你回答這個(gè)問題。（王晨｜譯 蔣薈蓉｜校 李全偉｜編輯）

N·阿南德是瑞士IMD商學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力殼牌公司教席教授、系主任、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人。

讓-路易·巴爾蘇是IMD商學(xué)院資深研究員。